交易价值创造之道：科技、媒体和通信

产业创新 827 5年前 0 普华永道

技术的变革潜力使TMT行业并购交易具有很强的上行表现。获取新技术一直是TMT行业并购的一个主要驱动因素。在过去的10多年里，整个TMT行业的转型步伐都在加快，从交易发起到执行再到整合，TMT行业的变化日新月异给交易商带来了巨大的压力。

TMT行业中近一半的交易是为了获取新技术，近 90% 的交易在签署时已具备技术计划。尽管 TMT行业收购的表现与其他行业大体一致，但与其他行业相比，能够产生重大价值的交易数量稍低，而这些“赢利”的TMT行业交易往往比几乎所有其他行业产生的回报更大。但与其他行业一样，为了在并购交易中持续创造和实现价值，TMT企业需要坚持他们的战略重点。

普华永道在最新发布的《交易价值创造之道：科技、媒体和通信》报告发现，18%的 TMT 交易产生了重大增值，39%产生了中度增值。在“成功交易”完成的12个月后，TMT 交易产生86%的平均回报率，相比之下，其他行业的平均回报率为68%。

三个关键因素让成功的交易更富成效

调研发现，对于包括 TMT 在内的所有行业，企业均可通过专注于以下三个要素，从并购中获得更多价值：

忠于战略意图：组织需要将交易作为整个事业的清晰战略愿景和长期目标的一部分。虽然基于机会主义的交易可以创造价值，但不会有战略交易那样的成功率。
明确综合价值创造计划的所有要素：确保交易过程全面有效，并在财务、高级分析、运营、技术、税务、法律和人事等方面进行必要的尽职调查和严格审查。
将文化置于交易的核心：在制定计划时优先考虑人员和文化因素。让相关方广泛参与和交流价值创造计划有助于留住关键人员，并建立他们的认同感。不作文化变革计划会减少价值创造。

获得新产品和打入新地域市场是并购交易的两大积极成果

TMT 行业的并购为何如此有利可图，最令人信服的解释或许是这些企业在更广阔的商业领域所起到的作用。技术和通信是网络、自动化、数据分析、电子商务、设计、研究和产品开发的支柱。每个行业都要用这些工具对其运营模式进行数字化，从而提高效率，并使自己与竞争对手形成差异。

鉴于 TMT 企业在变革中的独特角色，获取新技术或产品，或在需要数字化的市场延伸专业知识，都可以促进更广泛的增长。在普华永道的调研中，TMT 高管也指出，获得新产品和打入新地域市场是并购交易的两大积极成果。

从收购完成的那一刻起，价值创造就成为重点

TMT 交易估值过高的一个副产品是，高管们倾向于利用他们的个人网络，为企业寻找合适的并购目标（在目标比价和价格变动之前）。研究发现，在接受调研的行业中，约三分之一的交易来自投资银行家，但 TMT 行业的这一比例降至28%。相比之下，约50%的 TMT 交易来自与其他高管的谈判，而其他行业的这一比例为46%。如果没有对创造价值的高度重视，就不可能产生像 TMT 行业那么多的成功交易。接受调研的行业高管反馈称，35%的 TMT 交易中，创造价值都是 TMT 交易的首要任务。相应地，28%的 TMT 交易创造了中度或重大价值，因为从收购完成的那一刻起，价值创造就成为重点。

企业文化是一个重要的区分因素和价值创造因素

有意思的是，对于 TMT 企业来说，唯一更高的并购优先事项是留住客户，这是36%受访者的首选。虽然普遍倾向于首先关注维持已获得的客户和收入，以避免价值损失，但普华永道的数据显示，收购方应该挑战这种想法，或者至少设定留住客户和价值创造的双重点。在普华永道调研中，高度重视留住客户的 TMT 收购者中，只有17%产生了中度或重大价值。更糟糕的是，这些交易中有13%遭遇了中度或重大价值损失。相比之下，企业文化（尤其是一个企业对新思想和创新的开放态度，以及它在市场上的快速决策能力和灵活性）是一个重要的区分因素和价值创造因素。对于 TMT 企业来说尤其如此，因为其并购战略往往由产生颠覆性技术和内容的需求驱动。

因此，TMT 企业无论是正在开发电视节目、电影、播客、软件、新的消费产品、功能更丰富的网络，还是在进行云设计方面的创新，其在收购后能否留住有创造力的人员，以及这些人员在收购企业后的文化中能否拥有维持创造力的自由，将最终决定企业在市场中的地位。通常，目标企业文化已然鼓励创新，新的母企业则具备更严谨的结构。在交易后的脆弱时期，当不同组织被整合时，保持和培养不那么传统或刚起步企业的风格和态度，可能会对交易结果产生实质性的影响。

这需要双方企业决定应该采用哪种文化。以及哪种文化应该保持独立。事实上，普华永道调研发现，文化错位影响了近70%的企业。文化相关的无形资产对 TMT 行业交易产生的交易价值具有重大影响。普华永道调研发现关键人才损失在 5% 以下的 TMT 行业交易极大地增加了实现积极交易价值的机会，并购的另一个重点应该是留住关键员工。

强大的竞争对手促使退出业务

尽管许多并购讨论倾向于从收购者的角度来看待交易，但探究TMT企业出售业务的原因，会发现一些有趣的洞见。近三分之一的TMT业务剥离源于该单位面对的强大外部竞争，而对所有行业而言这一比例只有23%。这很可能体现了“赢家通吃”的原则，即许多TMT企业采用的生存策略。就所有行业而言，竞争、融资和地缘政治问题皆是强劲的剥离推动力。

提前整合规划、更有效的项目管理和价值跟踪是收购方的重要经验

随着行业颠覆力、行业融合、技术变革的不断加剧，以及转向新业务模式以保持竞争力的需求日渐突出，为客户创造价值从未显得如此重要。为了在并购活动中持续实现并维持价值创造，TMT 企业的明智做法应当像其他行业一样，在交易早期就把重点放在明确价值创造计划的所有要素上，而不是在交易的战略意图上举棋不定，同时也要把文化和人力资源置于所有交易的核心。对收购方来说，更高的价值意味着收购需要伴随强有力的计划，以创造最大的价值。在完成收购的同时将新产品和先进技术纳入自己旗下，就有望扩大企业的市场影响力和收入来源。